很多企業(yè)都會(huì)陷入一種“假繁榮”困境——銷(xiāo)售額在增長(zhǎng)，毛利率也不低，但老板越做越累，賬上永遠(yuǎn)沒(méi)余錢(qián)。其實(shí)問(wèn)題不在沒(méi)賺錢(qián)，而是沒(méi)抓住真正決定企業(yè)生死的指標(biāo)：邊際利潤(rùn)。所謂邊際利潤(rùn)，直白點(diǎn)說(shuō)就是每多做一筆生意、多招一名員工、多開(kāi)拓一個(gè)業(yè)務(wù)，到底是在給公司增加利潤(rùn)，還是加速消耗現(xiàn)金流。不少老板賺了點(diǎn)錢(qián)就急著擴(kuò)規(guī)模，卻沒(méi)算過(guò)賬：每新增一名員工，公司至少要多承擔(dān)30萬(wàn)元的產(chǎn)值才能覆蓋成本；每加一個(gè)新業(yè)務(wù)，利潤(rùn)可能直接被吃掉40%。結(jié)果就是銷(xiāo)售額看著猛，毛利率也不低，但邊際利潤(rùn)越做越薄，最后所有努力都在為成本“打工”。

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要真正理解邊際利潤(rùn)，得先理清兩個(gè)成本概念：固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)變動(dòng)時(shí)，不會(huì)隨之變化的成本，比如固定資產(chǎn)折舊、企業(yè)管理人員工資、設(shè)備修理費(fèi)等；變動(dòng)成本則是隨產(chǎn)量增減成比例變化的成本，比如構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、一線員工的計(jì)件工資等。邊際利潤(rùn)就是產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去變動(dòng)成本后的余額，這筆錢(qián)首先用來(lái)彌補(bǔ)固定成本，剩下的才是企業(yè)的最終利潤(rùn)。所以邊際利潤(rùn)不僅能反映產(chǎn)品的實(shí)際盈利能力，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的關(guān)鍵“貢獻(xiàn)值”。

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邊際利潤(rùn)的核心邏輯很簡(jiǎn)單：當(dāng)邊際成本等于邊際收入時(shí)，企業(yè)能獲得最大利潤(rùn)。如果邊際收入大于邊際成本，增加產(chǎn)量會(huì)帶來(lái)更多利潤(rùn)；反之，減少產(chǎn)量能減少損失。比如在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，企業(yè)無(wú)法定價(jià)，只能通過(guò)調(diào)整產(chǎn)量來(lái)追最大利潤(rùn)；而在壟斷市場(chǎng)，企業(yè)能自主定價(jià)，但最終還是要圍繞“邊際成本=邊際收入”這個(gè)平衡點(diǎn)做決策。

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邊際利潤(rùn)在企業(yè)決策中的應(yīng)用貫穿方方面面。比如定價(jià)時(shí)，企業(yè)會(huì)結(jié)合市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)策略，用邊際利潤(rùn)確保“定的價(jià)既賺錢(qián)又賣(mài)得出去”；生產(chǎn)時(shí)，通過(guò)計(jì)算不同產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)，決定增產(chǎn)還是減產(chǎn)——邊際利潤(rùn)高的產(chǎn)品多生產(chǎn)，低的則收縮；成本控制上，通過(guò)分析變動(dòng)成本找出高成本環(huán)節(jié)，比如優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低原材料采購(gòu)價(jià)、提高生產(chǎn)效率，從而提升邊際利潤(rùn)；市場(chǎng)拓展時(shí)，優(yōu)先選擇邊際利潤(rùn)高的市場(chǎng)或產(chǎn)品加大投入，邊際利潤(rùn)低的則考慮調(diào)整或放棄。

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很多企業(yè)已經(jīng)用邊際利潤(rùn)走出了“假繁榮”。比如元?dú)馍植辉倜つ孔贰氨睢保切∨可暇€新產(chǎn)品，七天內(nèi)跑通邊際利潤(rùn)，低于40%就直接停產(chǎn)。這種“月拋”模式砍去了偽爆款，空出了倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)金流也跟著“喘了氣”，消費(fèi)者卻沒(méi)察覺(jué)——下一批新口味已經(jīng)在路上。比亞迪則把研發(fā)、廣告、公關(guān)費(fèi)拆到每一款車(chē)型、每一個(gè)區(qū)域，像給每輛車(chē)裝了“獨(dú)立油表”。漢EV能在價(jià)格戰(zhàn)里守住23%的邊際利潤(rùn)，同行卻只能望12%興嘆，差別就在于“每一筆費(fèi)用都有人認(rèn)領(lǐng)”，莊閑和app成本顆粒度細(xì)到一根燈管，浪費(fèi)自然無(wú)處藏身。

京東零售把區(qū)域老大的KPI徹底反轉(zhuǎn)——獎(jiǎng)金不再看GMV（銷(xiāo)售額），只看“邊際利潤(rùn)貢獻(xiàn)值”。這一改，一線員工開(kāi)始主動(dòng)拒收“賠本賺吆喝”的貨，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)里多一件負(fù)利潤(rùn)商品，工資條就少一截。財(cái)務(wù)部和銷(xiāo)售部第一次站到了同一條戰(zhàn)壕，不再互相“甩鍋”。阿迪達(dá)斯砍掉Yeezy那條線后，當(dāng)季利潤(rùn)率直接提升了4.2%，波士頓咨詢的“邊際利潤(rùn)掃描”工具像外科醫(yī)生一樣精準(zhǔn)切除了“賠錢(qián)業(yè)務(wù)”，沒(méi)流血也沒(méi)留疤。小米汽車(chē)還沒(méi)上市，就先學(xué)會(huì)了“砍方案”：年銷(xiāo)10萬(wàn)輛的低端車(chē)型被否，只因邊際利潤(rùn)只有3%；資源全部?jī)A斜到SU7，目標(biāo)是25%的邊際利潤(rùn)——發(fā)布會(huì)沒(méi)開(kāi)，財(cái)務(wù)模型已經(jīng)算出了“未來(lái)的掌聲”。

對(duì)于生產(chǎn)流程長(zhǎng)、產(chǎn)品種類(lèi)多的制造業(yè)，比如鋼鐵企業(yè)，應(yīng)用邊際利潤(rùn)更要“摳細(xì)節(jié)”。比如結(jié)算價(jià)格要“還原”：某鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，甲用一票制結(jié)算（含運(yùn)費(fèi)150元/噸），結(jié)算價(jià)5150元/噸，變動(dòng)成本4600元/噸，算出來(lái)邊際利潤(rùn)550元/噸；乙用兩票制結(jié)算，結(jié)算價(jià)4300元/噸，變動(dòng)成本3800元/噸，邊際利潤(rùn)500元/噸。但如果把甲的運(yùn)費(fèi)剔除，甲的邊際利潤(rùn)瞬間降到400元/噸，反而低于乙。再比如成本要“還原”：鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品成本由原料和加工費(fèi)構(gòu)成，要準(zhǔn)確算出變動(dòng)成本，得把原料成本還原成鐵前、煉鋼工序的礦石、煤、合金等原始投入，把加工費(fèi)里的固定成本（折舊、薪酬）和變動(dòng)成本分開(kāi)，這樣算出來(lái)的邊際利潤(rùn)才真正有指導(dǎo)意義。

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要讓邊際利潤(rùn)真正發(fā)揮作用，企業(yè)得做好三件事：第一，完善會(huì)計(jì)制度，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)——比如建立科學(xué)的成本核算體系，合理分?jǐn)偝杀荆皶r(shí)更新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；第二，給員工做培訓(xùn)，讓大家懂邊際利潤(rùn)的重要性，會(huì)算會(huì)用——一線員工能在日常工作中用邊際利潤(rùn)做決策，比管理層“拍腦袋”管用得多；第三，別只看邊際利潤(rùn)，要結(jié)合其他指標(biāo)比如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度，全面評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)——畢竟，邊際利潤(rùn)高但沒(méi)人買(mǎi)的產(chǎn)品，也不是好產(chǎn)品。

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